日前，集團公司總經理李偉鋒在工作例會上多次強調，改革就要有刮骨療毒的勇氣和決心，堅決不走回頭路。近日，公司辦、企管處聯合對各事業部改革以來的具體做法和亮點措施進行了走訪梳理，希望能對各單位有所啟發。
耐材事業部部長周國賓：“利潤是‘摳’出來的。公司設定總體目標，事業部細化量化具體目標，層層落實到每道生產工序、每個承包市場。同時，通過人力資源優化配置和原材料管控節流，努力實現待遇好、考核嚴、責任實、效率高。”
改革以來，耐材事業部堅持“分包到戶、分灶吃飯”總體思路，牢固樹立“安全就是效益”的理念，把年度目標任務層層分解到生產班組和承包市場。一方面，嚴格執行非必要不用電窯、推廣使用環保節能燃料窯等措施，并通過采取“超罰節獎”工段績效考核制和五金配件、備品備件“交舊領新”機制，減少電耗及各項費用開支；另一方面，對年度利潤目標按市場進行分解，對市場管理人員層層落實績效工資，并結合當月市場利潤、費用、安全等指標完成情況進行考核兌現。層層分解責任不僅使管理更加規范化、標準化和精細化，也使人人身上既有擔子又有壓力，為完成年度目標創造了有利條件。
與此同時，耐材事業部靈活運用原材料采購機制，積極主動尋找原料節用、利廢的方法途徑，努力把工作做在前面。2021年9月份以來，針對國內耐材原料大幅上漲的局面，該事業部及時向東北鎂質材料基地派出常駐人員進行實地考察與調研。在2022年上半年東北疫情爆發、原料漲價、運輸困難之前做出了準確的趨勢預判，提前采購入庫各種材料近1800噸，不僅確保了各承包市場的耐材供應和保障，還延續了產品質量的穩定性，創造了逆勢增長的良好發展態勢。?
連鑄大三件事業部部長楊英杰：“改革能否落地，關鍵在于‘考核’與‘激勵’。只要積極性一提高，工作自然會見成效。以前，我們對于事業部如何建立科學合理的盈利模式比較模糊。現在，有了清晰的目標定位，事業部已經初步總結出了一套適合自己的內部管理模式，簡單來說就是‘兩優化四提升’。”
“兩優化”即優化事業部考核與工作機制，優化人力資源配置與培養、培訓機制；“四提升”即提升技術服務人員工作質量和服務意識，提升原材料市場前瞻預判能力，提升生產成本綜合控制能力，提升產品質量波動應對能力。其精髓就在于“考核”與“激勵”兩條線。
連鑄大三件事業部成立后，立即對班子成員進行了明確分工，并先后出臺了《各工段負責人月度考評機制》、《市場服務人員考核辦法》，修訂了《5S考核制度》、《質量管理規定》、《行車維修、保養制度》等一系列規章制度。其中，對各部門負責人采用“雙重考核”機制，即凡是部門出現質量、安全事故的，除按制度對直接責任人、品管、工段長進行三級考核外，同時加大管理責任人績效工資考核力度，扣除管理責任人績效分值進行二次考核，將管理責任匝牢綁實。對市場服務人員一改過去固定工資的老辦法，從目標任務、成本控制、出勤備案、調研質量、新品開發、服務效果、問題追蹤、儀容儀表等方面設定市場服務綜合KPI，實施月度考核、季度兌現、半年評比的績效獎金激勵機制。對超額完成目標任務的市場落實超額比例、超額噸數“雙重獎勵”辦法，極大提高了市場服務的質量與效率。與此同時，任何人只要在生產過程中發現并上報安全或質量隱患，或者對成本管控、技術改進提出合理化建議，經事業部確認后均給予重獎，激發了員工的工作主動性。
冶金裝備事業部部長張小軍：“事業部是一個以盈利為目的，研產銷一體化的系統。作為事業部負責人，必須明確自身肩負的責任使命與目標任務，學會運用系統管理理念，來對整個管理鏈條進行精心打磨。從這一角度來看，事業部指揮系統的神經中樞應當是NC。形象來說，就是‘計劃—預算—執行—決算’這一流程的真實性、準確性和效率性。在此基礎上，還應該積極走出去，把市場服務好。”
盈利的關鍵在于優化成本管控能力。為確保對生產過程控制，特別是生產成本做到心知賬清，冶金裝備事業部較早運用系統管理理念，探索實施了“單單清”和“閉環”模式。該模式嚴格執行“一單一預算，一單一決算”程序，每批任務先造出預算核算利潤，生產加工完畢再進行決算—預算比對，找出存在差異或問題的關鍵點后，集中力量研究解決，從而不斷優化生產過程控制水平，提升利潤空間。該模式所有工作全部在NC系統上完成，從承接訂單、預算計劃、材料采購、加工過程、完工決算，每個過程均做到了單單清、賬賬清，形成一個完整的閉環，有利于事業部在不影響產品質量的前提下進行成本精控。
經過長期實踐，事業部每批訂單的進料、用工、輔助費用等都在系統上清清楚楚顯示出來，能夠真實反映出成本變化。即便一顆螺絲、一根焊條也能迅速判斷清楚用在了哪里、成本是多少等等，以往老大難的“回頭料”追蹤問題更是迎刃而解。與此同時，該事業部還從2016年起就著手改革技術管理模式。一方面，對所有出廠輥道實行身份證追蹤制度，建立出廠輥道使用過鋼量月度統計臺賬，根據輥道使用狀況、使用時間、下線原因進行統計分析，對客戶生產現場各種情況做到胸有成竹；另一方面，成立了輥道優化小組，由事業部負責人親自帶領技術團隊到客戶生產現場進行工況數據采集，通過與鋼廠進行技術溝通和討論研究，不斷優化技術參數，并采取個性化的定制服務來不斷提升客戶方的輥道過鋼量。
所謂改革，本身就是刃尖向內的過程。醫生在手術臺上舉起手術刀，切割并不是目的，更不會不達病灶就停下來。汲取和借鑒他人經驗，引他山之石以攻玉，可能就會少走一些彎路、錯路。而改革之路，永遠是直行不逆的。
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